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工作计划管理办法

文章来源:网友投稿 时间:2022-05-24 10:00:03

下面是小编为大家整理的工作计划管理办法,供大家参考。

工作计划管理办法

  为了生产计划编制科学合理,实现对生产过程的控制,应该如何知道生产计划的相关管理规定呢?下面小编给大家介绍关于工作计划管理办法的相关资料,仅供参考!

工作计划管理办法一

  第一章总则

  第一条目的。为了规范本公司生产计划运行与管理工作,确保生产计划目标的达成,特制定本制度。

  第二条适用范围。本制度适用于本公司产品的生产安排。

  第三条管理职责。

  1.生产部负责生产计划的编制与实施。

  2.销售部负责销售计划、销售合同信息的提供。

  3.质量管理部、采购部、仓储部负责配合生产计划的实施。

  第二章生产计划编制规定

  第四条年度生产计划的编制。

  1.市场部提供市场预测情况和年度销售计划及销售价格预测;财务部负责提供资金、费用、成本和有关生产经营效果预测;采购部提供原辅材料价格及市场预测;技术研发部提供技术改造计划、科研计划、新产品开发计划;生产部提供设备能力、各类产品定额消耗、安全措施、环保及绿化规划、各类产品产量计划等。

  2.生产部负责对各部门所提供的资料进行整理,编制年度计划草案。

  3.由生产总监召集有关人员,对年计划草案进行充分讨论后,报总经理审核通过,确定年度计划。

  4.生产部对所确定的年度计划进一步进行整理,形成文件经总经理批准后,按《文件控制程序》发放到有关部门。

  第五条月度生产计划的编制。

  1.市场部提供合同情况及市场预测,采购部提供原辅材料供应情况。

  2.生产部根据合同情况、设备能力、原辅材料的供应情况、年度计划及产品库存情况编制月度生产计划。

  3.月度计划经生产总监审批后按《文件控制程序》发放到有关部门。

  第六条临时计划。

  1.市场部根据销售合同情况,下达《排产通知单》。

  2.生产部根据《排产通知单》制订临时计划,并以《生产通知单》形式发放到有关部门。

  3.临时计划的内容包括品名、数量、规格、质量要求、包装要求、交货期限等。

  第三章生产计划执行规定

  第七条生产部组织各车间按生产计划进行生产。

  第八条生产部做好全公司的生产计划协调、调度等工作,合理安排生产,对生产计划执行情况进行检查与督促。各部门应配合生产部的生产协调和调度工作。

  第九条为满足生产经营需要,生产部有权对公司的设备及物料进行调度。

  第十条中间物料转移必须标明公司生产调度通知单序号。

  第十一条各部门根据生产计划要求开展工作,每月月底召开生产会议,总结生产计划完成情况及布置下月生产计划,做好记录,记录本月生产完成情况和分析,提出的改进措施及下一月的生产安排。

  第四章生产计划调整规定

  第十二条年度生产计划的调整。年度计划的调整由生产部提出修订意见,经生产总监、总经理审批,报董事会通过后,发放到原部门。

  第十三条月度生产计划的调整。月度生产计划的调整由生产部提出调整意见,经生产总监审批后,发放到原部门。

  第十四条临时计划的调整。没能完成临时计划的车间,须及时通知生产部,生产部通知市场部,市场部与客户取得联系后,对合同进行修改。

  第十五条 生产过程中,如果客户要求更改合同,由市场部以书面形式及时通知生产部,由生产部临时调整生产计划,调整后经总经理批准,再通知有关部门和生产车间及时调整生产任务。

  第十六条

  如因市场变化对销售的品种、数量调整和时间进行调整,则要提前三日通知生产部进行生产调整。

工作计划管理办法二

  第一章 总则

  1.目的

  为了规范和加强公司计划管理,充分有效地利用公司人力、物力和财力,实现公司发展目标,特制定本制度。

  2.适用范围

  本制度适用于公司和各部门、事业部的计划管理工作,各部门、事业部内部科室、班组计划工作可在本制度的基础上进一步细化和完善。

  3.计划的分类

  3.1 公司的计划按计划主体分为公司计划和部门计划,其中部门计划包括公司职能部门和事业部计划。

  3.2公司的计划按计划层次分为战略规划、经营计划和业务计划。战略规划是指导公司发展方向的规划性文件;经营计划是公司战略规划的分解和落实,以及确定公司经营目标的指导性文件;业务计划是具体工作的计划安排,包括销售计划、生产计划、采购计划、新产品开发计划、质量计划等。

  3.3公司的计划按计划时间分为长期规划、年度计划、季度计划和月度计划。长期规划为公司三年以上经营目标的确定和阶段性实施策略的书面文件,包括战略规划和业务规划;年度计划是指导一年内工作的计划,包括公司年度计划和部门年度计划;季度计划是年度计划的分解和落实,指导一个季度的具体工作;月度计划是对一个月内各部门工作的硬性规定,包括公司月度计划和部门月度计划。

  3.4对于特别重要的工作公司以重点专项计划的形式来开展,包括公司重点专项计划和部门重点专项计划。

  3.5对于临时性工作、突发事项公司以追加计划的形式下达。

  4.公司的计划管理按照“统一领导、分级管理”的原则,建立全面的计划管理体系。企划部是全公司计划工作的日常综合管理部门,负责公司级的计划管理,各部门、事业部负责本部门的计划管理。

  第二章 计划的内容

  5.战略规划

  战略规划是确定公司和部门未来发展方向和奋斗目标的长期计划,它通过年度 1

  计划的安排逐步实现,其主要内容包括以下几个方面:

  1)产品的发展方向;

  2)生产的发展规模;

  3)技术发展方向;

  4)组织、管理发展水平;

  5)技术经济指标将要达到的水平;

  6)员工职业发展和生活福利的提高水平。

  6.公司年度计划

  6.1公司年度计划是公司战略计划的分解和落实,又是安排各专业计划的重要依据。因此,公司各个方面的生产经营活动,都必须以公司年度计划的目标和要求做为计划年度内的行动纲领。

  9.2公司年度计划的内容包括:

  1)公司经营方针和目标;

  2)销售需求计划;

  3)生产计划;

  4)财务计划;

  5)品质计划;

  6)新产品开发计划;

  7)工程与技改计划;

  8)材料需求计划。

  6.3年度计划的主要内容根据需要进行调整,计划指标按季度进行分解,必要时按月进行分解。

  7.重点专项计划

  为了确保公司或部门重点工作得到贯彻落实,公司相关部门还需制定重点专项计划。对于跨部门的重点工作,还需明确归口负责部门,负责重点工作的策划、组织、实施。

  8.部门计划

  8.1 部门计划是指导部门工作的主要依据,各部门要根据公司的目标计划,结合部门实际,制定本部门计划。

  8.2 部门计划的主要内容有:

  2

  1)部门目标。部门目标要根据公司计划进行分解,并和公司目标保持平衡和衔接,不得与公司目标和计划相冲突。

  2)实施部门目标所采取的主要措施和安排。措施内容要具体可行,并且要有明确的责任人和完成时间。

  3)需要公司或相关部门支持协调的事项。

  4)部门人力资源、费用等资源需求。

  第三章 计划编制与下达

  9. 战略规划:

  9.1 公司战略规划由各部门提供计划编制所需的资料,企划部组织编制与修订。

  9.2 公司计划委员会每年10月份召开战略分析会议,对战略规划方案进行审议,并且报董事会批准。

  9.3企划部对批准后的计划以公司文件下达给相关部门。(具体流程见附件)

  10.公司年度计划:

  10.1公司年度计划的制定采劝统一领导,分工负责,综合平衡”的方法进行编制。即由公司总裁负责领导,各部门、事业部按“管什么业务,就编什么计划”的原则编制各专业计划,企划部负责综合平衡,完成公司年度计划的上报下达工作。

10.2公司计划委员会每年12月份召开年度经营计划会议,审议公司年度计划,并报公司总裁批准。

  10.3企划部对批准后的计划以公司文件下达给相关部门。(具体流程见附件)

  11.公司重点专项计划:

  11.1公司重点专项计划由归口负责部门编制,经相关部门会审,分管领导审核,总裁批准。

  11.2批准后的重点专项计划由企划部以公司文件下达给相关部门。(具体流程见附件)

  12.部门计划

  12.1 根据分工负责的原则,部门业务规划、年度、季度、月度计划由各部门负责编制,并报分管领导审批。

  12.2 各部门每个月初须将本部门的计划交企划部备案,做为公司考核部门工作的参考依据

工作计划管理办法三

  目的:理顺生产计划编制流程,明确生产计划编制职责及要求,规范生产计划的编制与执行,为生产安排紧张有序的开展创造条件,确保各项生产任务在受控状态下按时、按质完成。

  2 适用范围

  适用于公司生产计划的制定与控制。

  3 职责

  a)生产管理部负责本办法的制定、修改、废止的起草工作。b)总经理负责本办法的制定、修改、废止的审批工作。

c)生产部、销售公司、车间、仓储物流、采购部按照要求编制相关计划。

  4 生产计划的类型

  4.1 公司年度/半年/季度/月生产计划。

  4.2 销售计划/订单计划。

  4.3车间月度计划、周计划。

  5 生产计划的编制、审批及发放

  5.1 公司年度/半年/季度/月生产计划的编制、审批及发放

  5.1.1公司年度生产计划的编制、审批及发放

  a)公司年度计划由总经理组织销售公司、生产部、财务部及相关人员于每年12月22日前召开专门会议确定下一年度目标计划。由生产部根据会议精神于12月25日前编制完成,

  经总经理审批于12月28日前下发执行。

  b)公司年度计划主要依据上一年生产任务的完成情况、剩余未完合同订单情况、潜在的订单预测情况、生产产能状况及公司发展的总体要求等编制。

  c)公司年度计划必须反映公司年度计划总产值目标、上下半年产值分布、产品大类(分离机械类、水电成套类、电力分包类、备品备件及其他等)产值分布等信息。

  d)年度计划发放范围:董事长、总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部。

  5.1.2 公司半年/季度生产计划的编制、审批及发放

  a)公司半年/季度生产计划由生产管理部根据公司年度计划组织事业部、供应协作部主管及相关人员于每半年/季度开始前一个月的28日前召开专门会议确定下一个半年/季度生产目标计划。

  b)公司半年/季度生产计划由生产管理部编制,事业部会签,经总经理批准于前一个月的30日前下发执行。

  c)公司半年/季度计划发放范围:总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部、物资管理部门。

  5.1.3 公司月生产计划的编制、审批及发放

  a)生产管理部于每月21日前根据公司季度计划及当月生产任务完成情况编制下月生产计划初稿送各事业部审核确认,23日前各事业部将一些需调整的信息反馈给生产管理部,生

  产管理部根据反馈意见结合内外部资源情况进行适当调整并最终确定公司月计划。

  b)公司月计划必须反映各事业部应完成的项目节点、供应协作部应回厂的外购件、下料工段及表面处理工段应完成的具体任务等内容。各事业部可直接用公司月计划指导本事业部的月度生产安排,也可根据公司月度计划重新编制事业部的月计划。

  c)公司月生产计划由生产管理部编制,事业部审核,经生产管理部主管批准于25日前下发执行。

  d)公司月生产计划计划发放范围:总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部、物资管理部门及各车间。

  5.2 事业部工号/项目计划的编制、审批及发放

  a)事业部工号/项目计划以公司年度/半年/季度/月生产计划及临时的紧急订单为依据编制,工号/项目计划必须详细反映该工号/项目技术准备时间、各个装配/零部件的加工工序及节点时间、要求回厂的外协/外购件及回厂时间、大件热处理及表面处理时间、板材下料完成时间等信息。

  b)事业部工号/项目计划由事业部安排计划管理员在生产通知下达后及时编制,事业部领导审批后执行。

  c)事业部工号/项目计划发放范围由事业部根据实际需要决定,但必须送一份到生产管理部,以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。

  5.3 车间/工段月度计划、机台计划/班组计划、周计划的编制

  5.3.1 车间/工段月度计划的编制及审批

  a)车间/工段月度计划以公司季度/月生产计划及事业部工号/项目计划为依据编制,车间月度计划必须详细反映当月本车间准备完成的各个项目的起点到计划完工节点间各节点的计划完成时间及班组/机台安排,同时反映出与车间当月计划有关的外协/外购件要求回厂时间、板材下料完成时间等信息。

  b)车间/工段月度计划由各车间安排计划管理员于每月27日前编制完成,车间领导审核,事业部领导批准后执行。

c)车间/工段月度计划发放范围由各车间根据实际需要决定,但必须送一份到生产管理部,以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。

  5.3.2 车间/工段机台计划/班组计划、周计划的编制

  a)车间/工段机台计划/班组计划、周计划以车间月计划为依据,机台计划/班组计划由车间计划管理员于每月28日前编制完成,周计划由车间计划管理员于每周六编制完成。

b)一般的机台/班组计划、周计划由车间领导审核,事业部批准;关键机台(五米及以上立车、2米及以上卧车、200T及以上镗床、数控龙门铣)计划由事业部审核,生产管理部批准。

  c)车间/工段机台计划/班组计划、周计划发放范围由各车间根据实际需要决定,但必须送一份到生产管理部,以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。

  5.4 车间各类计划可以合并编制但相关信息必须表达明确、清晰,指导性强。

  5.5 销售急需的计划外产品,可编制临时计划优先安排。

6 生产计划的调整

  6.1 生产计划的调整情况生产计划执行遇到如下情况时,需要调整生产计划:

  a)订单的增加、减少或取消导致生产量变更。

  b)设备、人力或原材料的配备无法配合生产任务如期完成。c)生产过程及其他因素改变导致计划无法实施。

  d)突发事故影响了生产计划的如期完成。

  6.2 生产计划的调整流程及要求

  6.2.1 各项计划一旦确定,原则上不允许随意变动,确有异常情况需要调整生产计划时,按照需调整的生产计划的原审批程序进行。特别强调:关键机台(五米及以上立车、2米及以上卧车、200T及以上镗床、数控龙门铣)计划不得随意插入计划外的部件,如确实需要调整,必须经生产管理部批准。

  6.2.2 如果事业部、车间/工段在计划外加入其它生产任务而又不影响原有生产任务的按时完成,可由事业部、车间/

  工段协调安排,但需通报生产管理部。

  7 生产进度控制

  7.1 生产管理部及各部门计划管理员应随时了解和掌握生产过程的实际情况及生产进度。如发现生产进度延误时,应督促相关部门改善并及时通报,以确保生产计划按时完成。

  7.2 对影响生产进度的问题,由生产管理部负责要求相关部门或车间整改,并落实具体责任人和具体整改日期。对于所有阻碍计划执行得问题,都必须在既定的时期内由专人负责进行整改;对于整改协调过程中出现的争议要及时报总经理协调和解决。确保生产计划的严肃性和可执行性,以推动生产计划的按时完成。

  7.3生产管理部负责公司总体生产计划控制,负责对影响生产计划执行的部门和个人进行考核。

  8 生产计划总结

  8.1各部门计划管理员根据生产计划完成情况,比较计划与

  实际情况的差距并进行相应的分析,进而提出改进意见。8.2 生产管理部对生产计划各项指标进行分析,每月一小结,查找生产计划未达成的原因。将突出的重点问题发布至各相关部门,督促各部门对存在问题予以改善并检查改善效果,以不断提高生产计划达成率。

  9 附则

  本制度由生产管理部提出本制度授权生产管理部负责解释

  本制度自发布之日起施行

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