下面是小编为大家整理的部门负责人不愿配合推行绩效怎么办,供大家参考。
部门负责人不愿配合推行绩效怎么办？
主题描述 我们公司成立四年， 以前因为处于创业期， 一直没有绩效考核， 最近业务稳定下来， 所以准备推行绩效。
但是， 各个部门的负责人均不适应， 表现出不配合的情况， 如：
说搞好绩效管理对我好我都明白， 但太忙了没时间； 有的口头态度非常好， 但答应过后就没了下文； 有的则持观望态度， 不抵触但也不支持。
由于部门负责人的态度， 导致绩效制度一直推行不下去。
在这种情况下， 我们人力资源部要怎么来推行考核呢？
考核， 是国内常用的说法。
实际， 这个考核， 也包含激励机制。
也就是， 部门（经理个人， 部门员工）
的利益好处如何体现。
所以， 我这里说的考核， 也是个综合的薪酬绩效， 考核激励机制等一揽子的概念。
企业刚开始没考核， 老板倾向于：
较低的固定工资， 奖金， 一般都是到年底再说。
什么叫再说呢， 就是老板盘算计算自己一年挣了多少， 再考虑从中拿出一点给你。
这样的话， 如果大家熟悉， 老板讲信用， 倒是可以， 但是， 毕竟没有协议， 只是口头承诺， 看老板的心理意思， 就没底了。
所以， 考核应该有个方案， 把制度、 规则都定下来， 在年初就做， 把目标收入薪酬、 浮动部分、 业绩目标、 如何计算等说清楚， 本身对部门经理， 对整个部门都是有好处的。
在企业， 多数人都是对钱都是很在乎的。
所以， 你公司老板现在的考核， 是否已经包含了激励机制这个因素呢。
或者说：
去年， 部门经理， 部门员工的年收入多少， 今年， 准备给到多少， 增加多少。
这个要有吸引力。
有的是当年的年终奖， 有的是季度， 月度的及时奖励， 有的是提成分成， 项目奖励等。
还有的是股权期权， 分红等中长期激励。
如果这个激励机制没有， 或者不合理， 他们就会跟你表面推诿， 实际地下都在议论：
没好处， 要考核（理解为扣分扣钱）
， 理 HR干嘛。
其次， 作为公司， 给出激励机制的同时， 必然要求业绩回报， 也就是：
必须公司达到什么业绩， 部门达到什么业绩， 公司有足够合理的利润盘子， 才能给予支持这个激励机制。
这才是要探讨， 确定绩效协议了。
同时， 指标的设置， 不能罗列求全， 而是要探讨出适合本企业行业特定的指标。
指标可以综合得分， 也可以单独切割出来， 与激励机制配套。
最后， 考核激励机制的推行， 是需要比部门经理层面高的高管来支持的。
老板， 副总等， 总要找到支持的人， 否则 HR 不太好推。
如果老板支持， 但需要 HR经理去推行， 遇到了一些阻碍， 还可以采取试点+推广的方式。
也就是， 即使激励机制是好的， 考核也好的， 但变革总是有个习惯的阻碍， 有些人不喜欢改变。这就要选取支持你理念想法的部门经理。
把他的部门先搞起来。
然后把成绩汇报给老板。
开启动会， 总结会， 让试点部门的员工， 经理得到比过去更好的回报。他们就会帮你口碑营销。
这是， 因为你只选了 1-2 个试点部门， 有足够的精力去深入与他们讨论指标，数据， 业务， 测算， 激励机制， 方案可控， 可推。
如果以下子就想搞 20 个部门， 光考核指标， 就只好抄袭罗列， 为了 2 个月内全部出来， 有了数量没质量， 不同经理部门员工的想法诉求也不同， HR 匆忙上马， 后面麻烦多， 不深入， 乱七八糟的噪音出现， 或者考核后出现了处罚多奖励少， 大家七嘴八舌就说你这个东西不好， 就不行了。
有些考核激励方案是需要坐下来好好讨论过的， 才能理解到底什么是公司所谓的绩效。
比如， 一个金融担保公司， 与制造业， 科技公司不同。
一般的做法，也就是提供一笔贷款， 收费多少。
实际上， 放贷是有资金的周转率的。
通俗说，放贷 1 亿， 你需要多少本金， 4000 万， 还是 2500 万就可以了。
2500 万， 加快周转， 放贷 1 亿， 资金利息就少； 4000 万， 放贷 1 亿， 资金利息就多， 这里差 1500万的资金的利息。
这会影响公司的毛利。
小的担保金融公司， 人不多， 对业务员也就是工资+提成。
看上去， 也只能这样了， 还能咋样？ 还需要新的调整吗。
由于提成只与收费有关， 他不会考虑放贷的周转率。
比如， 1 天放贷， 还是 2 天放贷， 3 天放贷。
1 年只有 365 天， 同样的本金， 如果业务员上心， 是可以快点办理， 加快周转的， 这样公司的毛利高，否则， 业务员没积极性， 无所谓， 反正都是放贷， 几天跟我关系不大， 老板， 高层提醒了， 我就去处理下， 还心里 1 千个不愿意。
这能怪业务员吗。
因为激励机制没有覆盖利润， 而且这个利润， 是资金周转引起的， 不像实体产品的销售额-成本费用， 这样看得见。
这时， 如果把毛利与业务员的奖金设置挂钩， 跟他说清楚， 资金的放贷天数快与慢， 与公司， 部门， 个人的业绩， 收入多少有关， 他就会在于客户， 银行等沟通时， 加快做。
并且， 有时业务多， 有时业务少， 资金波动大， 对本金的要求就多。
本金多了， 闲置时， 就等于资金利息占用了。
这就要业务员提前告知公司部门调度， 提前安排， 尽量均衡。
本金就可以最优（相对最低）
， 而在多次滚动后， 达到 1年的放贷额。
这样的激励机制， 和附带的配套考核要求， 公司想做， 部门经理欢迎， 业务员也欢迎。
大家都把隐性的损失， 给挖掘了， 大家都得到好处， 这种考核， 你说是不是相对容易推行。
而这个所谓的考核推行， 实际不是 ABCDE 考评等级的排序和分数， 绩效工资，而是根据特定企业的运营过程的业绩因素的背后的挖掘， 得到一些指标与收入的挂钩的分析， 测算。
再制定出方案。
无规矩不成方圆
绩效管理系统是战略执行系统， 因此如何确保绩效有效的实施是判断该系统是否有效的先决条件。
1、 制度保障。
要推行绩效考核， 使绩效管理系统有效、 充分地融入整个企业运行系统里，首先企业要形成强有力的绩效考核的制度保障， 俗话说：
无规矩不成方圆， 在企业里， 全员 均应受到制度的约束， 不能没有纪律。
2、 思想保障。
要推行绩效考核， 还要有正确的绩效理念和文化， 是确保绩效考核稳步落地的思想保障。
人力资源部门不但要做好相关绩效和风细雨般的宣传工作， 在
正式推行绩效考核时还要进行猛虎下山般的宣传工作， 在公司内部， 在黑板报上，在内部网络平台上， 在宣传栏里， 在内部报刊上不停地进行立体的、 交叉的宣传，让大家意识和认识到绩效的方方面面， 把过去的创业期的思想观念转变过来， 形成人人争先的局面； 此外， 还要专门搞几个有部门负责人参加的专题会议以形成重视， 并将绩效管理纳入到日 常的部门管理中， 慢慢形成将绩效管理视为日 常的部门管理工作， 让绩效成为企业呼吸的空气。
3、 权力保障
要推行绩效考核， 不光是人力资源部门的份内事， 更应引 起上层-领导层的高度重视， 并督促和敲打各部门负责人， 并在相关专题会议上， 就绩效考核一事， 要赋绝对权力于人力资源部门， 各部门负责人更不得以各种理由推脱或敷衍了 事。
4、 先搞试点， 择机推行
如果推行的确有阻力， 在重视企业绩效考核的部门中先搞试点， 搞出名 堂后， 让其他部门认识到绩效考核的好处， 并让员 工进一步认识到通过绩效考核，可以有助于提高工作中的效率和帮助其提升个人， 或者说有利于个人的职业生涯规划， 成熟时择机向全企业推行。
5、 沟通从心开始
在绩效考核中， 考核方和被考核方要进行有效的绩效沟通， 要形成心与心的交流， 就考核的相关规则、 要素、 分值等， 从工作实际出发， 进行必要的、 积极的、 有效的沟通， 考核方就沟通的内容不断地完善绩效考核方法和内容， 养成注重绩效考核的监控、 方法创新、 内容创新、 形式创新， 使绩效考核真正成为日常管理的一项工具， 而不是额外的负担。
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