下面是小编为大家整理的老板要学会推卸责任(老板内参)【精选推荐】,供大家参考。
老板要学会推卸责任
在易中年会广州站， 一个老板给我诉苦。
他的企业是做工艺瓷器制造的， 有近十年的历史， 一年有几千万的营业额， 将近 200 个员工。
前些年公司发展很快， 但最近两三年不知为什么， 怎么努力也上不去了。
不仅如此， 作为老板的他越来越忙了 。
产品的设计要他亲自去抓， 不然就出不来好产品。
产品的销售也要他亲自管， 不然销售不但升不了， 还会下降。
生产也离不开他， 因为自己不在现场管理， 就会出质量问题。
他问我，有什么办法能让他从忙乱和救火中解脱出来， 有什么办法能让他的公司重新回到增长的轨道？
我对他说， 其实他的问题很简单， 那就是他自己成了 公司的瓶颈。
他做的越多， 别人对他的依赖就越多。
他越能干， 他下面的人就越不能干。
他越操心， 下面的人就越不操心。
一个聪明老板要做的， 是不断地“推卸” 自己的责任， 让别人操起心来， 让别人多干事情， 让别人变得能干起来。
如果他把自己的责任推了卸了， 如果他通过“推卸责任” 让别人成长了， 他的公司自然就会重新回到增长的轨道上来。
我猜测， 这位老总对我说的话半信半疑， 因为他之所以自己操心， 多干， 就是因为周围的人不操心， 不多干， 不能干。
怎么可以让这些不愿干， 不能干的人干这些事呢？这样做公司不是会乱掉吗？ 年会上我们没有时间继续讨论， 但下面是我对这个问题的看法， 也许能帮助很多和他有同样困惑的老板朋友。
老板为什么找不到能够承担起责任的员工？ 我认为问题的关键是很多老板在用衡量自己的标准去衡量员工。
这是老板不能相信员工， 不能放心授权， 不能“推卸责任”让自己轻松的最重要原因。
老板是企业里最好管理的人。
老板往往给自 己很高的要求， 无论是做事投入的程度，还是做事效率效果。
假定优秀的标准是 90 分， 老板往往要求自己达到 110 分， 甚至 130分。
用衡量自己的标准去衡量员工， 老板就会觉得几乎没有一个员工能够合乎标准， 即使是公司内最好的员工也是如此。
因为没有人能达到我们的标准， 我们对下面的人就不放心。
我们越不放心， 自己就做得越多。
当然我们自己做得越多， 就会经验越多， 在一件事上也会做得越好。
但我们做得越好， 我们和员工之间的距离就越大， 我们就更加无法放心地让员工做这件事情。
这样我们就掉入了 一个不能自拔的恶性循环。
但即使老板自己能做到 130 分， 能超越优秀， 一个人的企业也只能做 130 分的事情。如果我们意识到一个企业无法复制象老板一样的人， 如果我们学会接受能做到 70 分的员工， 如果我们有 10 个这样可用的员工， 企业能够做到的就是 10x70=700 分的事情！
所以老板要想打破自 己 130 分的瓶颈， 我们必须学会接受 70 分的员工并且找到一条充分利用他们能力的途径。
管理的坏消息是， 130 分的老板无法复制。
但管理的好消息是， 70 分的员工几乎可以无限复制。
如果我们不追求 130 分的完美， 而是给现在只有 60 分能力员工尝试的机会， 他们很可能成长到 80 分甚至 100 分水平。
员工很像象弹簧， 老板强他就弱， 老板弱他就强。
打破恶性循环唯一的办法， 是我们不用衡量自己的标准去要求员工。
老板通常是多面手， 那里需要我们， 我们就在那里。
什么需要学习， 我们就去学习。不知不觉中老板变成了公司里最厉害的产品经理， 研发经理， 销售经理， 客服经理， 质量管理经理， 生产管理经理， 采购经理， 人事经理， 财务经理， 技术经理， 培训经理等等。
但当我们要求员工象我们一样成为多面手的时候， 我们会发现， 这几乎是不可能的
事情。
我们想把责任卸给一个和我们一样的人， 但这是不可能的事情。
老板应该做的事情， 是不断把揽在自 己身上的责任一一卸掉， 但不是卸给和自 己一样的多面手， 而是卸给越来越多的部门经理和某个专业方面的员工。
他们不像我们要求的那么完美和全面，但他们最终能做得比我们好得多， 因为他们有一个任何老板都无法拥有的优势， 那就是在一件事情上时间的投入。
老板永远不能推卸的是自己的“政治” 责任， 那就是保证公司的生存， 给公司明确发展方向。
除此之外， 所有的责任老板都应该逐步推卸给自己的管理者和员工。
只有这样， 员工才有空间， 企业才有发展， 老板才有活路。
老板如何管理终端团队 员工工作要固定， 做过的工作要记录， 主管方可核查。
这是基层管理的开始， 也是基石。
终端销售队伍人数众多， 素质有限， 一大群这样的年轻人撒到成千上万家终端店里，怎么确认他们是否到店了?如何知道他们有没有跟客户深入沟通?是不是在偷懒?监控管理要如何解决? 销售团队的管理， 难就难在对销售人员不是现场管理， 销售经理抬头一看， 身边一个人都没有， 人呢?上市场了， 上市场干什么去了?恐怕天都不知道!
100 个终端销售人员， 大约只有 10～20 个是“笨人” ， 会从早上八点半开完早会一口气干到下午六点下班; 大约 60～70 个是“正常人” ， 会在中午吃饭前结束全天工作，中午在饭馆里造假报表； 大约 10～20 个“聪明人” 会一个小时内结束全天拜访任务， 甚至仅仅打电话拜访几个大客户。
终端销售人员的工作现状真相大致如此， 只不过这个真相， 销售人员、 主管们都知道， 老板们都不知道或者“强行不知道” 而已。
如果管理跟不上， “聪明人” 跷班后寂寞难耐肯定呼朋唤友， 聪明人的比例会迅速扩大， 此风气一旦蔓延， 要纠正就会非常困难。
千里之堤毁于蚁穴， 多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈开始， 垂头丧气结束， 最终都是毁在团队管理失控， 销售人员集体填假报表， 集体跷班的现象之下。
作为管理者， 你怎么去管这些企图偷懒， 或正在偷懒的终端销售人员? 销售团队管理核心一：
员工工作要固定 销售人员的管理是遥控管理， 遥控往往会失控， 要想遥控不失控， 必须遥控变现控!怎么控?其中一个理想化方法就是用录像机把员工昨天一天的工作录下来， 第二天做回放——这显然不可能， 所以才出现了 “线路手册” 。
“线路手册” 目的是记录员工行为、 轨迹、 工作内容。
它把员工每天要拜访的客户规划成固定线路。
线路手册内含一图两表：
第一页“当日拜访线路地图” 。
第二页“当日拜访客户明细目录” 。
第三页之后是“当日拜访客户进货登记档案表” 。
销售人员每天拿着线路手册拜访客户， 记录当天的拜访、 成交、 库存情况和拜访时间等信息。
第二天主管拿着销售人员昨天的线路手册复查销售人员拜访效果。
“线路手册管理” 虽然琐碎复杂、 管理成本很高， 却依然被大型消费品企业广为实践， 其魅力不仅仅在于为终端客户提供周期性服务让顾客满意。
更重要的意义， 在于通过线路手册把千千万万个员工的每天工作固定化了， 使主管第二天的检核有迹可循。
把员工工作固定下来， 主管每日进行复查， 这并非不信任， 而是管理逻辑， 尤其适用于基层团队管理。
否则成了 隧道式管理， 这头进去那头出来， 中间是黑的， 无法监控，坐等结果出现， 很可怕。
当然， 会有人问：
有些岗位员工工作不好固定怎么办?比如跑大超市的销售人员，他们的行程无法完全固定——他们计划拜访好又多， 但是大润发的经理电话召见， 或者有其他店有突发事件， 不可能不去， 怎么办? 我的建议是， 让超市卖场销售人员每周填写拜访计划， 当日行程有变更就当日报备，主管第二天查核。
出差拜访经销商的区域销售人员行程无法完全固定， 怎么办?让他们填写下周拜访工作计划， 每天再填写工作日报。
如果你的企业比较高端， 可以同时使用手机定位来核对员工的日报行程是否造假。
重点不在于报表工具的形式， 而是要把员工的工作固定下来， 痕迹留下来， 主管才可循迹查核。
在这个大原则之下， “线路手册” 、 “手机定位” 、 “行销人员工作日记” 、“超市销售人员每日 绩效日报” 、 “终端拜访点读机(随时显示销售人员位置， 同时销售人员随时可上传终端库存销售数据的设备) ” 、 “让销售人员每天在驻地的客户处用手机打电话到公司上报行踪” 、 甚至有企业要求销售人员“使用多媒体手机随时把身 边环境拍照传回总部以示清白” 等等。
方法多样不一而足， 不少做法或漏洞百出， 或引发抵触，有待改善， 但是大原则一定是对的， 员工工作要固定， 做过的工作要记录， 主管方可核查。
这是基层管理的开始， 也是基石。
工具使用提示：
反省一下， 你的每一级员工昨日工作地点、 工作内容、 工作时间固定了吗?记录了吗?管理不可能寄望于员工的自觉性， 改善先从这一步开始， 不管用什么报表工具， 哪怕用发短信或拿个破本子做记录， 先把业务骨干的行程固定工作记录抓起来， 然后逐级下延， 其中需要防范的陷阱是报表过于复杂， 填表人写的字越少越好。
销售团队管理核心二：
重点环节有标准 西方的企业一直很注重标准化管理：
生动化标准、 终端拜访标准、 促销活动申请总结标准等等， 渗透到经营管理的每一个细节中。
从管理角度讲， 标准化可以降低管理难度， 提高管理效率。
中华武术博大精深， 为什么解放军练习拼刺刀、 不是“一连的练习杨家枪、 二连的练习八卦掌、 三连的练习玄天玉女剑、 四连的练习九阴白骨爪” ， 而是所有人练习一个动作， 杀! 你们看这个动作是不是僵化?是不是很蠢?难道我们五千年文化积累就会这一下?你有没有发现， 这个动作虽然很简单， 但是很好学， 而且很实用， 假如全军几千人见了敌人， 全都能做好这个动作——杀! 那就是标准化产生的执行力!
企业之间的营销竞争不是单兵较量， 而是几百人几千人几万人之间的 PK。
两支军队对垒打仗不可能让士兵各显其能， 必须军纪严明整齐划一， 一切行动听指挥， 才有胜算。
从培训角度讲， 实际上就是传承前人经验， 让新人和后人少走弯路。
在可口可乐， 他们不说“悟” ， 他们说：
“终端标准化店内拜访八步骤” !
可口可乐的生动化标准不是为了美观， 而是经过多次测试之后发现这样陈列更安全、 更吸引眼球， 更能促进消费者购买：
比如“争取货架通道的五个牌面以后的位置” (货架通道的前四个牌面人们大多会经过但是不购买， 好像餐饮街第一家饭店生意反倒不好是一个道理) ; 比如“岛型陈列高度不超过 1. 2 米、 梯形陈列高度不超过 1. 4 米” (经过测试落地陈列必须高度超过一米才能吸引注意力， 而梯形陈列有一面靠墙或靠货架所以可以高一点， 岛型陈列太高容易倒掉) ; 比如“落地陈列除了最下面一层全部割箱露出中文商标” (割箱露出中文商标是为了 提示消费者购买， 最下面一层因为要承重必须保持箱体完整， 否则整个堆头会散掉) …… 可口可乐的“终端标准化店内拜访八步骤” ， 也不是为了“看起来更专业” 。
这些是很多人积累的经验， 里面几乎每一步都蕴含杀招， 产生销量：
比如 “前后线陈列转置”，每次拜访终端店的时候把店主凳子下面门后面放的整箱可口可乐全部拆箱上架。
目的其一， 货架上摆的货物越多陈列面就越大。
其二， 店主一般是看有没有整箱货的库存来决定是否进货， 你这次帮他把后线(临时放货的地方) 全部搬到前线(货架) 上去， 下次拜访，他可能就会进货。
再次强调：
标准化的意义不仅在统一管理， 更在于前人经验和技巧的传承。
以前我们常说， 要摸着石头过河。
很多人误会了， 认为就是跟着感觉走。
这其实很不负责——大家都摸石头过河， 最后很多人都会掉进河里。
摸石头过河的意思是前人摸石头， 给后来者做出标记建标准——就这么干， 然后后人安全省力胜利过河， 后人发现新石头再给后来人做出标记， 更新标准。
销售工作的确因环境而变， 但销售的大部分工作是重复的， 不管是区域市场规划、经销商管理、 客户谈判、 促销计划拟定等， 其实都有规律可循， 其中的智慧经验都可做到相对标准化， 所谓的“兵无常势， 水无常形” ， 所谓“销售变化太多， 不能标准化”都是懒人的借口。
行兵打仗够多变化吧， 看看孙子兵法， 六千多字， 百分之八十的篇幅都在教大家怎么选有利地形、 怎么选择行军路线、 怎么侦察敌兵人数、 怎么派间谍、 怎么用水火攻击敌人等具体动作…… 工具使用提示：
如果企业之前没有标准化管理的基础， 不必一下搞系统标准化。
思考一下， 哪个业务环节现在问题最多， 召集业务骨干商讨其中的经验和技巧， 再参考一点外企的培训资料， 简化一下， 固化成适合企业执行的几个管理动作开始执行。
稳定之后， 再找另一个业务环节， 周而复始几年下来， 就能开创自己的标准化管理。
标准化是做出来的， 不是抄出来的。
必须像种庄稼一样， 播种、 浇水、 施肥， 渐渐地才能由表及里， 照搬别人的标准一定是自讨苦吃。
（
用好财富更让人尊重 创造财富让人尊重， 拥有财富也让人尊重， 用好财富更让人尊重。
曾经有一位年轻的企业家去向管理大师德鲁克请教：
“我如何才能成功？ ” 德鲁克回答说：
“如果你不改变你提问的方式， 那么你注定不会成功。
” 年轻的企业家问：
“我该如何提问呢？ ” 德鲁克说：
“只有你先问‘我该如何贡献’ ， 你才能获得成功。
”
一个人赢得尊重不仅在于他拥有多少， 更在于他用拥有的东西去做什么。
在波士堂做节目时， 主持人问我心中的标杆是谁。
我的回答是比尔•盖茨。
在全球商业领袖中， 无论是其创造财富的智慧， 还是其散财之道， 应是无出其右， 更在于他深刻地影响着全球的人， 包括全球的企业家。
中国企业家中， 像吴仁宝、 鲁冠球、 牛根生、 朱新礼、 冯仑等人大多是草根企业家，人前富贵的背后都有其艰辛和不易的创业史。
企业家中许多人是苦无出路， 不得已踏上做小商小贩的谋生之路。
鲁冠球是个铁...
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