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PMC 扯皮职责不清背后的问题
在国有企业中，最常见的管理问题应该就是部门间的推委扯皮、本位主义了。往往在访谈中，会听到客户有这样的说法“导致我们推委扯皮最大的问题就是职责不清、流程不清，很多事情没有明确到底应该是谁来做，你们来了就好好把我们的职责和流程梳理清楚，这样我们工作才好开展”。言语间的表现好像就是职责清了就会解决所有的问题了。可是，我就想不明白了，职责界定的清楚有那么困难吗？那要这样管理问题不是早就全都解决了？ 先不说职责不清背后的问题，先说说面前的问题。在职责的界定方面，有些企业确实存在职能不完整、界定不清楚的情况，一定程度上带来了管理和工作方面的混乱。比如，某企业的人力资源管理工作分到好几个部门来做：资产企管部管理岗位及编制设计和部门绩效管理、党群工作部负责干部管理、人力资源部负责其他人力资源职能。职能的不完整，导致在工作的界限问题上必然会出现可牵扯的地方。人力资源部部长就说了，岗位说明书不该我们写啊，我们连岗位和编制都管不了，写岗位说明书还不是因人写岗，怎么可能科学。听起来牵强，但是也不能说就完全没有道理。如果人力资源部能把人力资源管理工作作为一个闭环放在本部门，很多不必要的拉拉扯扯也就会减少。
再来说，职责到底能不能界定清楚。职责，应该是从“职能”和“责任”两方面来确定。就是明确一个部门应该做什么、应该承担怎样的职责。从我们进行部门职责梳理的经验来看，部门职能界限的划分与责任的确定并不会是无解之题，无非是需要花些力气和时间。
但是，部门职责又很难去界定所有的工作内容和工作状态。职责毕竟是写在纸上的。一个客户给我们举的例子：一个飞机生产的项目，其整体管理的责任落在了规划发展部头上，所有的人都认为自己都不应该承担任何责任了。连材料都到了厂门口，也没有人去卸载。大家说这不是我的责任啊，应该项目经理来管的。
细说起来，部门职能和流程管理能把这些搬砖挖煤的事情都界定清楚吗？要下大功夫也是可能的。就像《杜拉拉升职记》里所描述的，DB 公司非常重视职责和流程的切分，每一件大大小小的事情，都会用 SOP（标准操作流程）来进行约束，差不多可以理解成连走路该先迈哪只脚都会确定出来，越是标准化，则人与人之间的摩擦会越小。
标准化的职能和流程梳理就一定能带来推委扯皮的减少吗？其实也未必。在我们很多国有企业中，通常是“人治大于法治”、“领导文化”。很多时候企业不喜欢用部门职责和流程这样的规章制度来约束员工行为，而更多的是靠领导的协调。因为这样更灵活、更快捷，对情况的变化反应也可能更合理。但是随着企业的越来越庞大，需要领导协调的事情也就越来越多，很多领导不是管理，而变成了“救火式”的被决策。一天要签几十个字，那还哪里谈得到思考和决策。领导说是什么就是什么。事情紧急的时候，就不再是这个事情该谁干谁干，而是领导让谁干谁干，谁能干谁干。制度破坏的口子一旦打开，就很难再维持制度本身的严肃性。
职责不清的背后说到底是一个企业对制度化管理方式的选择。领导愿意选择一种集权、自己说了算的方式，还是愿意用各种各样的制度来约束员工的行为，同时也限定自己的管理权限。职责不清并不是职责无法确定、描述清楚，而更多的是可否依据原则、标准化地进行管理。职责不清、推诿扯皮只是事情的表象，管理的导向与管理的实质才是解决问题最根本的方法
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